Agile Teams arbeiten in völliger Anarchie und lassen sich nicht mehr steuern. Das mittlere Management wird überflüssig. Diese Exempel für Mythen rund um das Thema agiles Management sollen mit diesem ersten Beitrag der Artikelserie “Management in agilen Unternehmen” aus der Welt geschafft werden.
Agiler Wandel bedeutet Veränderung auf allen Ebenen
Agile Frameworks und Methodiken wie z.B. SCRUM oder Kanban fokussieren auf Teams, deren Zusammenarbeit und Effizienzsteigerung. Wie solche agilen Teams zu führen sind, wie der bisherige Manager mit diesen Teams interagieren soll und wie sich sein Aufgabenbereich verändert, wird in den grundlegenden Schriften wie z.B. dem SCRUM Guide, nicht behandelt. Gleichzeitig schwirren unter dem Deckmantel ‘Agile' immer neue Buzzwords durch Internetforen, Buchhandlungen und Konferenzen. Sociocracy, Holacracy oder Management 3.0 sind nur einige Beispiele. Besonders das mittlere Management ist von den Veränderungen einer agilen Unternehmenstransformation besonders betroffen und wird bei der Einführung agiler Arbeitsweisen häufig allein gelassen. Dabei sind sie eine der Hauptzielgruppen dieses Wandels. Denn überladene Prozesse und überdefinierte Entscheidungsstrukturen führen in der Praxis oft zu einer Entscheidungslethargie aufgrund dieser hohen Systemkomplexität. Wichtige Entscheidungen werden verschoben oder in letzter Minute getroffen - die Folgeerscheinungen sind Ihnen vermutlich aus Ihrer eigenen Erfahrung bekannt. Dabei ist gerade das Commitment des mittleren Managements gefragt, wenn eine Transition erfolgreich sein soll. Denn: Fehlende Unterstützung des Managements sowie deren Angst vor Kontrollverlust sind die Haupthindernisse agiler Change Prozesse, wie Studien belegen. 1
Agile Teams brauchen keine Führungskraft - FALSCH!
Die Bedenken der ehemaligen Projektleiter, Abteilungsleiter & Co. etwa vor dem Verlust von Status und Verantwortung sind nachvollziehbar. Deswegen ist es umso wichtiger, klar herauszuarbeiten, wie sich Rollen und Aufgabengebiete verändern. Der provokante Titel dieses Artikels - Chaos regieren und Ordnung vorgeben - bringt es auf den Punkt. Selbstorganisierte Teams benötigen keinen Chef in alter ‘Command and Control’ - Manier, sondern einen Leader, welcher unterstützt und befähigt, Mitarbeiter und Strukturen strategisch entwickelt und sich im Schwerpunkt um strategische Aufgaben statt Mikromanagement kümmert. Kurz gesagt: ein guter agiler Manager schafft eine Umgebung für seine Mitarbeiter, in der sie bestmöglich arbeiten und Ergebnisse realisieren können.
Arbeitsalltag eines agilen Managers
Wenn man versucht, die wichtigsten Aufgabenfelder einer agilen Führungskraft zu benennen, könnte man mit folgenden Bausteinen ins Rennen gehen: Führen, Managen, Coachen, Befähigen und Lernen. Natürlich werden sich die Inhalte der Cluster sowohl zwischen den Unternehmen als auch innerhalb der Hierarchiestufen und Personen unterscheiden, aber die grundsätzliche Ausrichtung bleibt gleich. Führung ist auch in agilen Organisationen notwendig. Der Unterschied ist, dass ein Führen auf Augenhöhe und ein Mitbestimmungsrecht der Mitarbeiter angestrebt wird. Das Managen von Anforderungen an das Team, die administrative Organisation, Fragen der Vergütung oder Personalentscheidungen gehören natürlich nach wie vor in das Aufgabenfeld der Führungskraft. Neu ist, im Vergleich zu klassischen Managementansätzen, aber der Fokus auf teamorientierte Aspekte. Eine Führungskraft sollte ihr Team befähigen, optimal zusammenzuarbeiten und sich im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung weiterzuentwickeln. Dazu gehört es, die notwendigen Strukturen zu schaffen - etwa räumlich oder hinsichtlich der Arbeitswerkzeuge - aber auch, Störungen und Hindernisse zu minimieren bzw. zu beseitigen. Befähigen meint auch die individuelle Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter in Abhängigkeit ihrer Kompetenzen, Aufgabengebiete und Interessen. Als Coach steht der Manager dem Team mit seinen Erfahrungen, Ratschlägen und dem Wissen aus der Organisation zur Seite. Regelmäßige Mitarbeitergespräche, z.B. im Monatsrhythmus, fungieren im Gegensatz zum klassischen Jahresgespräch nicht als Rückblick oder Rahmen für Gehaltsverhandlungen, sondern können im Sinne eines Mentoring zur Diskussion aktueller Problemstellungen, Herausforderungen oder individueller Interessenslagen des Mitarbeiters genutzt werden. Die Führungskraft wird zum Sparringspartner auf Augenhöhe. Dabei wird sie sich selbst ebenfalls weiterentwickeln und lernen. Aus diesem ständigen Feedback der Teams, der Organisation, der Stakeholder und des Produkts kann auch der Verantwortliche Optimierungen für seine Arbeit ableiten und immer noch etwas besser werden.
Servant Leadership als Erfolgsmodell
Zusammenfassen lässt sich dieser Wandel im Selbstverständnis von Management mit dem Begriff ‘Servant Leadership’, welcher 1970 von Robert K. Greanleaf geprägt wurde: "While traditional leadership generally involves the accumulation and exercise of power by one at the “top of the pyramid,” servant leadership is different. The servant-leader shares power, puts the needs of others first and helps people develop and perform as highly as possible.” 2
Ändern Sie Ihren Fokus und nehmen Sie die Herausforderung an. Der Preis ist mehr Zeit für die spannenden Themen statt überbordendem zeitintensiven Controllings, zufriedenere Mitarbeiter und bessere Ergebnisse. Greifen Sie zu!
Quellen:
1 Management 3.0 - Management for Happiness. https://scrumorg-website-prod.s3.amazonaws.com/drupal/2017-02/M30-ScrumPulse.pdf
2 www.greenleaf.org
Kommentar schreiben